اظهارنظرهای سرپرست فعلی وزارت آموزش و پرورش درخصوص برنامه های تحول، رویکرد اساسی وی را به اهداف وبرنامه های کلان نشان می دهد که با توجه به اشراف وی به سند تحول بنیادین، و مشارکت وی در فرایند تدوین آن،رویکردی موجه و منطقی بنظر می رسد.
اینک نگاهی اجمالی به پیش نیازها ،جهت اجرای سند تحول، خواهیم انداخت.
آیا صرف وجود سندی برای تحول کافی است؟ آنچه در نگاه سرپرست وزارت آموزش و پرورش نیز وجود دارد قطع بودن ارتباط یا ضعف ارتباطی در لایه های مختلف مدیریتی است. بهترین وکامل ترین برنامهها، وقتی آثار و نتایج قابل انتظار را در پی خواهند داشت که لایههای میانی مدیریت وحوزه های اجرا، پیام ها را به خوبی دریافت کنند و نسبت به اجرا وتحقق آن، در مناطق ومدارس مصمم باشند.
علت عدم توفیق برخی از برنامه های آموزش وپرورش پس از پیروزی انقلاب اسلامی عدم توجیه لایههای مدیریتی نسبت به یک فکر خاص است که این موضوع مورد تاکید سرپرست این وزارتخانه نیز است، از همین رو توجیه لایه های مدیریتی یکی از برنامههایی است که در وزارت آموزش و پرورش دنبال خواهد شد.
اشاره به این ضرورت، یک طرح تبلیغاتی وتشریفاتی نیست . این ضعف عمده، سبب می شود پیامهای اساسی مدیریت کلان در سطوح پایین تر شنیده نشود یا در صورت شنیده شدن باوری عمیق برای آن ایجاد نشود لذا برنامه های تحول در منظر مدیران سطوح پایین تر، در حد شعار وبه حد رفع تکلیف نگریسته شود.
دو مانع شخصی مدیران در دریافت نکردن پیام تحول
توجیه نشدن لایههای مدیریتی گاهی به توجیه کننده برنامه ها وگاهی نیز خارج از اراده توجیه کننده ، پیام دهنده یا تدوین کننده برنامه هاست.اشکالات مذکور را جزء موانع شخصی مربوط به دریافت تلقی می کنیم ، زیرا جنبه ساختاری نداشته وبه وجوه شخصیتی مدیران باز می گردد. این دو مانع شخصی، یکی مربوط به ویژگی های شخصی مدیران، ودیگری مربوط به نحوه ادراک آنهاست.افراد اکثر اوقات واقعیات را نمی بینند، بلکه امور را آنگونه که دوست دارند می بینند، وآنطور که می خواهند تفیسر می کنند، وطبیعتا همان را نیز واقعیت می پندارند.
گاهی نیز ادراک افراد، تابعی از زمینههای فرهنگی، اجتماعی وروانی آنهاست. این دو عامل می تواند سبب شود، پیامها بخوبی دریافت نشود در واقع، به همان میزان که اختلافها جای اشتراک ها را درسازمان می گیرد، به همان میزان، تحقق برنامه های تحول، دچار مشکل می شود . این بدان معنی است که باید تفاوت در سطوح مدیریتی، از نظردیدگاهها ونگرشها به حداقل برسد. درغیر اینصورت ایجاد تحول با تفکراتی نا همگون و دریافتهایی متعارض، چندان آسان نخواهد بود. تقریب نگرشها، چنانچه ارزشهای یکسانی پایه آن را تشکیل دهند، آسانتر از زمانی است که نگرش ها بر ارزشهای متعارضی استوار باشند. اینجاست که برخورداری از نگرش های مدیریتی یکسان ضرورت می یابد.
ادراک واحد از امور و واقع گرایی مدیران، مانع از برداشت های متعارض ومتفاوت ازاهداف، برنامه ها، وروش ها می گردد، وامکان پیشبرد برنامه ها را سرعت می بخشد. بدیهی است این امر به منزله نادیده گرفتن توانایی «مدیریت تعارض» برای مدیران نیست.بلکه ،ضرورت بکارگیری مدیرانی را می رساند ،که که هریک به سهم خود در زمره« مدیران تحول گرا» به حساب آیند، و از ویژگی های این دسته از مدیران بهره نسبی برده وقادرند، با برنامه های تحول، همراهی مفید وموٍثری را شکل دهند.
** اشکالات در ساختارهای مدیریتی
از جنبه های فردی وشخصیتی مدیران که بگذریم، اشکالات دیگری نیز امکان توجیه مدیران ورسیدن به درک مشترک برای تحول را، با مشکل مواجه می سازد. این موانع مربوط به مدیریت ساختارهاست.
اکنون نگاهی اجمالی به اشکالات، در ساختارهای مدیریتی خواهیم داشت .البته قصد ما فقط تبیین بخشی از اشکالات در مدیریت ساختار است و نه همه آنها.
الف) ضعف مدیران آموزشی در قلمرو حرفه ای، به دلیل غلبه کارکرد مدیریت آموزشی بر رهبری آموزشی.
امروزه آموزش وپرورش در سطوح مختلف، بیش از آنکه نیازمند کاربست وظایف مدیریت سنتی باشد ، نیازمند نوعی رهبری آموزشی است.تکیه بر سبک های آمرانه ودستوری در مدیریت آموزش وپرورش بیش از هر امر دیگری ،خطر پیگیری نشدن اهداف، و پیاده نشدن برنامه ها را در پی دارد.تاکید بر قلمرو های «حرفه ای ـ تخصصی» در مدیریت و رهبری آموزشی، نیازمند مدیرانی است که در آن، کارکرد« رهبری آموزشی» بر «مدیریت آموزشی » غلبه داشته باشد.
رهبری فرایند تغییر هدف داری است که از طریق آن رهبر و پیروان از طریق مقصود مشترک به هم می پیوندند، و حرکت به سمت چشم انداز را آغاز می کنند و مدیریت عبارتست از دستیابی به اهداف سازمان، به شیوه ای موثر و کارا از طریق برنامه ریزی، سازماندهی، کارمندیابی، هدایت و کنترل منابع سازمانی.
تعیین تفاوت بین رهبری و مدیریت بسیار مشکل است. رهبری به« اقدام به سمت تغییر» برمی گردد در حالی که مدیریت، اجرای فرایند در سازمان به شیوه ای خوب ،و حفظ این تعادل برای کارکردن موثر است.
رهبری عامل اتحاد، یکپارچگی ،ترکیب، ادغام، وتوان افزایی بین تمام عوامل واجزای تشکیل دهنده سازمان است. شاخصه رهبری سبب می شود نفوذ اجتماعی وی در بین کارکنان افزایش یابد. امکان برانگیختن ودر نتیجه« تغییر» فراهم آید، وبجای آنکه به دلیل تاکید بر روش های دستوری، نوعی مقاومت در برابر برنامه ها شکل داده شود، از طریق افکار ورفتار فردی راه را بر دیگران نشان داده ، وبر رفتار آنها تاثیر گذارده شود.
این آسیب در ساختار مدیریتی آموزش وپرورش، امروزه بیش از هر زمان دیگری، نیازمند توجه است. و مهمتر آنکه امروزه تحقق برنامه های تحول، بدون رهبران آموزشی تحول گرا ، امکان ندارد. بدیهی است در این مبحث ما رهبران تحول گرا را در مقابل رهبران خدمتگزار، قرار نمی دهیم، بلکه معتقدیم نظام آموزشی اولا : ضرورتا نیازمند« رهبران آموزشی» است تا« مدیران آموزشی». ثانیا : گذار به دوران تحول ، نیازمند «رهبران آموزشی تحول گرا» است تا «رهبران آموزشی خدمتگزار».
خوشبختانه ضرورت نقش رهبری در آموزش در نگاه سرپرست فعلی آموزش وپرورش نیز جایگاه ویژه ای دارد ، و از همین روی معتقد است که « رهبری آموزشی نفوذ بر قلبهاست ، و باید با حرکت به سوی این امر در آموزش و پرورش تلاش کنیم تا تعلق خاطر شغلی در کارکنان ایجاد شود.» وی لازمه «رهبری آموزشی» را مقبولیت ومحبوبیت مدیران در مجموعه کارکنان دانسته ، ومعتقد است« هم افزایی در سازمان بزرگ آموزش و پرورش پیامد رهبری آموزشی است».
با توجه به آنچه گفته شد، بنظر می رسد امروزه ، از مهمترین شاخص ها درابقاء یا گزینش مدیران آینده، توجه به وجوهی است که، نشان از غلبه عنصر «رهبری » بر سایر ابعاد مدیریتی دارد.
ب) غفلت از وسعت وبزرگی نظام آموزشی ومشکل مربوط به تمرکز در مدیریت
گستردگی نظام آموزشی و وجود لایههای مدیریتی، رسیدن پیام به سطوح مختلف را با دشواری روبرو ساخته است.
توجه به بزرگی و وسعت تشکیلات، سبب می شود تا استراتژی و سیاست های مشخصی را برای پیاده سازی برنامه ها، وپیگیری اهداف نیاز داشته باشیم.
تشکیلات متمرکز در سطح ستاد، چنانچه ضرورتی برای واگذاری اختیارات، وتوسعه و ترویج سیاست های «عدم تمرکز» نبیند، به سختی قادر است، اهداف وبرنامه هایش را در قاعده هرم ، عینیت بخشد.آموزش وپرورش برای برون رفت از مشکلات متعدد در حوزه مدیریتی، چاره ای جز خروج واقعی از شرایط متمرکز فعلی ندارد.
این ضرورتی است که، گاه به دلیل مخالفت نیروهای ستاد با توجیهات ظاهرا عقلانی، به محاق می رود ، وگاه کم اهمیت جلوه داده می شود. به دیگر سخن گرچه خروج از تمرکز در ذهن و بیان تصدیق می شود، اما درعمل ودر پیش بینی راههای تحقق آن، چنان با احتیاط عمل می شود که، گویی اراده ای برای واگذاری اختیارات، وخروج از تمرکز وجود نداشته است.
ج) ضعف نظام مدیریت در نظارت ارزشیابی وکنترل کیفی
سیستم مدیریت، در «نظارت» ،«ارزشیابی»، و«کنترل کیفی» در آموزش وپرورش، از جمله ضعف هایی است که کمتر به آن پرداخته شده است. سیستمی که باید هوشیاری مورد انتظار را در نظام آموزشی بوجود بیاورد، قادر نیست بازخوردهای مناسبی را از از محیط سازمانی، دریافت وآن را در قالب اطلاعات قابل استفاده ارائه دهد. پژوهش، نظارت، ارزشیابی وکنترل کیفی، در جهت بهبود برنامه ها وتصحیح روش ها، به کار گرفته نمی شوند. این نظام ها قادر نیستند مدیران را از وجود مسائل ومشکلات در حین اجرای برنامه ها، ویا بعد از آن آگاه سازند.اغلب، گزارش های توصیفی از نتایج حاصل شده از برنامه ها ، در جنبه های کمی، آن هم اغلب به قصد تایید وتبلیغ نتایج حاصله، حداکثر کاری است که واحدهای نظارت وارزشیابی ارائه می دهند. در حالیکه آنها باید قادر باشند، فاصله بین نتایج بدست آمده واهداف مورد انتظار را ، در حوزه های کیفی ،که اساس کار تعلیم وتربیت را شکل می دهد، بخوبی تحلیل کنند واحتمالا راهکارهایی مناسب را برای اصلاح وبهبود روش ها پیشنهاد کند.
دریافت نکردن بازخوردهای اساسی، از برنامه هایی که به قصد تغییرات کیفی سیاست گذاری شده اند این تصور را بوجود می آورد که پیام ها توسط تمامی لایه های مدیریتی دریافت شده و در نهایی ترین سطح ، تاثیر خود را بجای گذارده است.
د)ضعف بنیادهای مشارکت
هرگاه تصور کنیم بدون مشارکت همه جانبه، قادریم سیستم آموزش وپرورش را در مسیر تکامل وتوسعه قرار دهیم، دچار اشتباهی فاحش شده ایم .
افزایش انگیزه کارکنان نسبت به اجرای برنامه های تحول، و تعقیب اهداف وبرنامه ها، مستلزم اصلاح وبهبود سیستم های مشارکت، وافزایش کارآمدی این سیستم ها ست. فائق آمدن بر مشکلات متنوع ومتعدد تربیتی، آموزشی ومالی، که بخشی از مصادیق تحول است، نیازمند افزایش سهم نهادهای مختلف اجتماعی، از خانواده گرفته تا سازمانهای دولتی ومردم، در امور آموزش وپرورش است. تحقق مشارکت واقعی وهمه جانبه در آموزش وپرورش، نیازمند بهسازی واصلاح نظام های مشارکت، نظیر شورارها وانجمن ها، در درون ساختار آموزش وپرورش است.
ضعف در توسعه رویکردهای مشارکتی، اشکالی است که، بیش از آنکه به ضعف نظام های مشارکت در درون سیستم آموزش وپرورش بازگردد، به فقدان فرهنگ مشارکت در نیروی انسانی شاغل در سیستم، ونگرش های ضعیف جامعه به این مقوله ، مربوط می شود.
بنابراین اجرای برنامه تحول در آموزش وپرورش، خود نیازمند تدوین برنامه ای مستقل است که طی آن عناصر اصلی ایجاد کننده تحول، یعنی لایه های مختلف مدیریتی، از قابلیتهای نگرشی و رفتاری مورد انتظار نسبت به موضوع تحول، برخوردار شوند و در قدم بعدی، محدودیت های مربوط به مدیریت ساختارها، بتدریج اصلاح و وبهبود یابد، و بستر لازم برای تحول بنیادین فراهم آید. تحول در آموزش و پرورش کاری عمیق است، و کارهای عمیق کوتاهمدت و زود بازده نیستند، و بر همین اساس اجرای سند تحول آموزش و پرورش ،نیازمند کارهای تحقیقاتی متعدد در بخشهای مختلف آن است تا ریلگذاری صحیحی انجام گیرد.
احتمالا دستور سرپرست وزارت آموزش وپرورش به تهیه « نقشه راهی» برای اجرایی کردن سند تحول، ناظر به پیش بینی چنین ضرورت هایی برای اجرایی کردن صحیح ومنطقی سند تحول بنیادین ، در آموزش وپرورش است.نقشه ای که باید مدتها پیش از این نحوه اجرایی کردن سند را طرح ریزی و مشخص میکرد.
علی رضا کمرئی کارشناس آموزشی و مدرس دانشگاه
انتهای پیام/