به گزارش خبرنگار فناوری اطلاعات و ارتباطات باشگاه خبرنگاران پویا؛ مزیت رقابتی، به آن شکلی که قبلاً میشناختیم نیست و تغییر کرده است؛ برای آنکه در محیط رقابتی امروز که همواره در حال تغییر است پایدار بمانیم، باید ظرفیت آن را داشته باشیم که بهطور مداوم یاد بگیریم، تغییر کنیم و از دیروزمان بهتر و ارزشمندتر شویم.
امروزه مزیت رقابتی به کاهش قیمت بستگی ندارد؛ هرکسی میتواند قیمتها را کاهش دهد و همچنین مزیت رقابتی، به استخدام کارمندان بهتر هم بستگی ندارد هرچند که عامل انسانی قطعاً میتواند در موفقیت نقش داشته باشد.
مسئولیت سازمانی نیز نمیتواند به تنهایی مزیت رقابتی به دنبال داشته باشد، هر چند که هدفمند بودن مسئله بسیار مهمی است.
معرفی سریعتر محصول به بازار نسبت به رقبا هم نمیتواند بهتنهایی عامل مزیت رقابتی باشد، هرچند که اگر شرکتی بهسرعت شکست بخورد زودتر به موفقیت دست پیدا میکند؛ پس مزیت رقابتی به چه بستگی دارد؟ جواب این سوال، انطباقپذیری است.
در ادامه دلایل این موضوع را که فوربس به آن پرداخته توضیح میدهیم.
اپل
این غول فناوری که ابتدا یک شرکت کامپیوتری بود، توانست تمرکزش را تطبیق دهد و سازگار کند، تا خودروهای خودگردان یا رباتیک، واقعیت افزوده و حتی فضای پرداخت الکترونیکی را که قبلاً توسط بانکها کنترل میشد، شامل شود.
گوگل
این شرکت، که در اصل بهعنوان یک موتور جستجوی آنلاین کارش را شروع کرد، سیستمعامل اندروید را ساخت که امروزه بخش اعظمی از سهم بازار سیستمهای عامل تلفن همراه را به خود اختصاص داده است؛ همچنین شرکت گوگل، صنایع نقشهکشی و رهیابی توسط GPS را طراحی کرده و در حال حاضر روی خودروهای خودگردان و اینترنت بالنی کار میکند.
فیسبوک
فیسبوک دیگر «صرفاً» یک شبکه اجتماعی نیست، بلکه نیروگاه فناوری است که هدف آن خلق عینکهای واقعیت افزوده و نیز روشهایی است که به انسان امکان میدهند با مغزش تایپ کند.
آمازون
تمرکز اصلی آمازون، فروش کتاب بود و نیازی به گفتن نیست که در این زمینه تطبیق چندانی حاصل نکرده است؛ شما میتوانید در چشم بر هم زدنی، هر چه که میخواهید را از آمازون خریداری کنید و آن را روز بعد درب منزل تحویل بگیرید.
وجه مشترک تمامی این شرکتها چیست؟
میلیاردها دلار درآمد؛ زیرا همهشان یاد گرفتهاند سازگار باشند.
آنها مزیت رقابتی پایداری برای خود ایجاد کردهاند زیرا یاد گرفتهاند که تطبیق پیدا کنند.
به همین دلیل است که ادغام آمازون و Whole Foods اقدامی منطقی است. چرا که دو شرکت کاملاً متفاوت، کنار هم قرار میگیرند تا نهتنها ائتلاف جدیدی بسازند، بلکه فرصت جدیدی را فراهم کنند که درنتیجه آن مزیت رقابتی جدیدی ایجاد شود.
این مزیت رقابتی جدید، گزینههای بیشتر است؛ آمازون هر چیزی را که به آن نیاز دارید یکجا جمع کرده و حالا گزینه محصولات ارگانیک را نیز اضافه کرده است.
ولی سازگاری و انطباقپذیری کار سادهای نیست؛ مسائلی است که به هنگام تغییر باید به خاطر داشته باشید:
از طریق تیمها سازگاری حاصل کنید
براساس آنچه که در این گزارش آمده و مرکز توانمندسازی و تسهیلگری کسبوکارهای نوپای فاوا نیز به آن اشاره کرده است، تشکیل تیم به دلیل ایجاد حمایت دوجانبه مزایای روانشناختی دارد ولی صرفنظر از این مزایا، تیمها جزو بهترین راهکارها برای تغییر سازمانی پایدار هستند.
این امر چند دلیل دارد: اول آنکه اعضای تیم یاد میگیرند باهم همکاری کنند؛ تعیین کردن اینکه کار بین کارمندان آمازون و Whole Foods چگونه انجام خواهد شد بسیار چالشبرانگیز است زیرا هر کدام از این شرکتها، هنجارهای فرهنگی خاص خودشان را دارند.
سریعترین راه برای آنکه کارکنان یاد بگیرند چه طور باهم همکاری کنند آن است که باهم کار کنند؛ اگر مسائل را نادیده بگیریم، حل نخواهند شد.
اگر بخواهید سوزنی را در هر چیزی فرو کنید، لازم است ابتدا آن را حرکت دهید؛ تیمها هم از این قاعده مستثنی نیستند.
یکی از درسهایی که در اجتماع عملیات تخصصی یاد گرفتیم، ارزش تیمهایی بود که بهاصطلاح از روش گردهافشانی استفاده میکنند؛ در این روش، یکی از اعضای تیم را برمیداریم و آن را بهصورت گردشی در تیم دیگری قرار میدهیم.
این کار معمولاً باعث ناراحتی آن فرد میشود ولی مزیت این کار آن است که ما هویت شخص را از یک تیم به مجموعهای از تیمها بسط میدهیم تا او دیدگاه وسیعتری نسبت به سازمان داشته باشد؛ سپس او قادر است درسهایی را که از یک تیم آموخته با تیم دیگر به اشتراک بگذارد؛ به این ترتیب ظرفیت جمعی سازمان تقویت میشود.
روایت جدیدی بنا کنید
یکی از بزرگترین چالشها هنگام ادغام شدن، تعریف دوباره ماهیت سازمان است؛ ریشههای هویت ریشههایی طولانی هستند، مخصوصاً در مورد شرکتهای آمازون و Whole Foods این ریشهها بسیار عمیقاند.
این به آن معنی است که ادغام این ریشهها با یکدیگر، طبیعتاً با مقاومتهایی همراه است؛ چالش Whole Foods این است که زیر سایه بزرگ آمازون، ریشههایش را حفظ کند.
بنابراین ضروری است رهبران دوباره تعریف کنند که «ما چه کسی هستیم» و چرا داشتن یک هویت جدید اهمیت دارد؛ این چیزی نیست که راحت از کنارش بگذریم.
در واقع، بازسازی سیستم اعتقادی شخصی انسان، چالش بسیار دشواری است؛ فرض کنید کارمند آمازون یا Whole Foods هستید و هر چیزی که توسط آن خودتان را تعریف کردهاید، اعم از باورها، ارزشها، و شیوه انجام کار در حال تغییر است.
حداقل اتفاقی که ممکن است بیفتد آن است که این باورها و ارزشها به چالش کشیده میشوند؛ حتی درک این مفهوم دشوار است، چه برسد پذیرش آن.
بیان و انتقال این پیام جدید نیازمند دو عنصر است: شفافیت و انسجام.
پیام باید شفاف بوده و مشخص باشد که چرا همهچیز (فرهنگ، فرایندهای کاری و ...) در حال تغییر هستند زیرا وقتی کارمندان دلیل تغییر را بدانند، احساس میکنند که خودشان میتوانند به حل مسئله کمک کنند.
بدیهی است تکرار، مادر یادگیری است؛ بنابراین تکرار این پیام بهطور منسجم و منظم، قطعه دیگری از این پازل است.
منظورم این نیست که جلسهای با حضور همه اعضای سازمان برگزار کنید و برایشان قصه بگویید.
پیام تغییر و «تجدید» باید هرروز، در تکتک جلسات و با هر دستوری، به کارمندان انتقال پیدا کند.
همانطور که گفتم تغییر ساده نیست؛ کسبوکارهایی که به شکلی کنشگرایانه با تغییرات سازگاری حاصل نمیکنند، کنار گذاشته میشوند تا فضا برای آنهایی که خود را تطبیق میدهند باز شود، به همین سادگی. در محیط رقابتی امروز، شرکتهایی که تمایل به تغییر و سازگاری دارند، پایدار میمانند.
انتهای پیام/